企業除了需要知道每名員工的不同，而且必須管理善用這些不同。要達到發揮員工優勢的目標，企業可以從徵才、管理、事業生涯三方面著手：
方法一：徵才
讓主管了解重視員工才能的重要性。
因為主管站在招募員工的第一線，所以必須有正確的徵才概念。
使用測量才能的方法。
僱用過程若由不同的主管各自以自己的方法面試員工，有可能造成評估不精
確、不一貫，以及無法比較的情形。訂定客觀的測量方法，才能評估應徵者的
優缺點，確保他們擁有職務所需的才能。
分析企業裡不同職務的高績效員工，並根據分析結果調整徵才標準。企業可以開放式的問題詢問員工，找出不同職務所需的關鍵性才能。
了解企業目前擁有的人才。
企業不需花錢訓練沒有某種才能的員工，希望他們能勝任需要這種才能的職位；相反地，應該把錢投資在僱用具有這種才能的員工。盤點公司的才能庫存，以對症下藥尋找缺乏的人才。今天，很多公司都只有員工的技術、知識和工作經驗的資料，卻沒有員工的才能統計。
研究才能與日後工作表現的關係。
人力資源部門應該像財務、行銷等部門，有詳細具體的資料，以了解員工的各項才能和公司營運成果間的關係，並將結果運用到日後的徵才過程中。
方法二：管理
主管和新員工討論個別情形。
管理如同下棋，下棋者必須學習每種棋子的不同走法，若誤把騎士當城堡，非輸棋不可。當
雪s員工時，主管應該和他們討論他們的優點、個人情況，以及希望如何被管理。討論除了?主管採行適合的管理方式，也讓員工了解，你知道他們的優點，所以你能正確掌握他是否善F優點，以此鞭策員工。
這是管理的播種期。
以平衡計分卡（Balanced Score card）等客觀方式，測量員工的表現，並且定期和員工談話。當員工清楚知道自己的職責與表現時，比較容易發揮他們的優勢。另外，企業應投注訓練資源，供員工了解和運用他們的優點。
這是管理的灌溉期。
訂定評估員工績效的方法。公司可以設計問卷詢問顧客、同事、部屬等，衡量員工在企業文化、營收，以及顧客服務這三大方面的績效。由於每名員工的才能是獨特的，評量工作成果時，企業應該儘量減少硬梆梆的政策規定，強迫每個人符合相同的標準。
這是管理的收割期。
方法三：事業生涯
企業應該幫助員工建立他們的事業生涯。如果主管只是機械式地晉升員工，很可能讓好員工處於無法發揮優點的管理職務。晉升員工原是為了讓好員工繼續成長、發展事業生涯，以及獲得獎勵。然而要達成這些目的，晉升並非唯一的途逕。例如，一位表現傑出的業務員，公司不將他升為行銷部門的主管，而成為資深業務員，讓他繼續做最擅長的前線工作。除了以資深的職務名稱肯定這名好員工，也可以同時調薪，讓他享有與主管同等的待遇。
高才立（Ralph Gonzalez）是美國電子器材連鎖店BestBuy的分店主管，該分店共有一百名員工，業績突出。員工在接受蓋洛普的調查時，五○％員工表示，在每天的工作中，他們有機會做他們最善長的事。談到成功經營的秘訣，高才立表示，最重要的是了解員工。
當有新員工加入時，他會先問他們喜歡和人接觸，還是喜歡處理商品。之後他會觀察員工是否喜歡笑、是否喜歡賣東西等，根據員工不同的個性才能，賦予他們不同的職責，以及採取適合的管理方式。高才立說，主管必須持續認識他的員工，如果不了解他們，什麼管理妙方都無用。
留言列表
